Савин Дянков: Най-трудното в дигиталната трансформация е вземането на решението за промяна

Савин Дянков е Директор "Капиталови пазари и финансови консултантски услуги" в PwC Bulgaria с над 13 години опит във финансовата сфера в югоизточна Европа. Консултирал е компании и е ръководил трансформационни и финансово-счетоводни проекти от различни сектори на икономиката - финансови институции, телекоми, ритейл компании, ИТ и други. Един разговор с него по темите за финансовата трансформация, развитието на позицията "финансов директор" и начините, по които дигитализацията помага на бизнеса.

Трансформация на финансовата функция

Скорост, гъвкавост, прецизност, ефективност. Това са само част от свойствата, необходими за справяне със съвременната бизнес обстановка и съпътстващите я специфики. Във времена на икономическа несигурност тези характеристики се превръщат в задължителни качества. Това важи в пълна сила за финансовата функция на фирмите – според анкета, проведена с 300 финансови директори от водещи бизнес организации, най-големите предизвикателства пред финансовите отдели са динамичните промени в бизнес климата, бюджетирането при неизвестни обстоятелства и натиска за автоматизация. Свидетели сме как нуждите на бизнеса се променят рязко и финансите, заедно с всички останали звена, претърпяват трансформация, независимо от тяхната готовност. Бързата и ефективна обработка на данни и информация заема централна роля във всяка една организация.

Основната отговорност в работата с данни и големите потоци от информация трябва да се поеме от финансовия отдел, в частност от финансовия директор. Неговата правилна преценка и способност за вземане на навременни решения са определящи при анализа на нови бизнес възможности, външни фактори и сценарии, рискове, мерки и противодействия. Накратко, фирмите могат да се фокусират върху изпълнение на основните си дейности само при наличие на добре функционираща контролна среда и способност за навременна обработка и анализ на важна информация.

В този контекст финансовият директор заема ролята на главен контрольор по качество и бизнес анализатор, от когото зависи устойчивото развитие на бизнеса в условията на различни сценарии. Качеството на информацията, която е необходима при определяне на посоката, зависи от нивото на автоматизация на финансовата функция, както и цялостната дигитална зрялост на една организация.

Коя е отправната точка, с която бизнесите да започнат своята финансова трансформация?

Попитани къде виждат най-голям потенциал сред възможностите за подобрение в управляваните от тях отдели, 95% от анкетираните финансисти отговарят, че автоматизацията на процесите предоставя най-голямо поле за работа. 90% смятат, че това е квалификацията на хората. 85% от директорите казват, че това е по-ефективната обработка на данни.

На практика трансформацията на организациите започва в различен етап от развитието им и се случва с различна скорост, но винаги се фокусира в няколко основни направления: фундаментални промени в дейностите по събиране и обработка на документи, повишена ефективност и сигурност при обмена на данни, чрез автоматизирани процеси; по-бързо отчитане и навременен достъп до важната информация, необходима за планиране и прогнозиране.

Първата стъпка в този процес е направата на детайлен анализ на процесите, идентифициране на слабости и неефективни дейности. В тази стъпка е препоръчително бизнесът да потърси подкрепата на независима страна, с цел обективност на анализите и поглед от „орлова“ перспектива.

Следващата стъпка е подготовка на дългосрочен план за трансформация на финансовата функция и всички нейни съпътстващи дейности, с крайна цел елиминирането на откритите нискоефективни процеси и подмяната им с автоматизирани решения. Според проучването само 5% от организациите успешно са внедрили автоматизирани решения. Над 52% не са доволни от наличната IT инфраструктура за бюджетиране и планиране и възнамеряват да инвестират в тази посока в следващите 3 години.

Крайната цел на инициативата е изграждането на дигитална инфраструктура, която да създава предпоставка за растеж и развитие, с поглед към бъдещето.

Кои аспекти от бизнеса трябва да адресираме, за да се доближим до така наречения „бизнес на бъдещето“?

Според проучването финансово-счетоводните отдели прекарват 40% от времето си в събиране и обработка на информация. 20% от времето отива в анализ, визуализации и откриването на взаимовръзки. Още 20% се прекарват в прогнозиране. Само една пета от времето е разходвано в генерирането на изводи, евентуални сценарии и решения.

Основната задача на финансовата функция е да подпомага вземането на стратегически решения. Въпросите, които всеки ръководител трябва да си задава, са как това би изглеждало в следващите две, пет или десет години. Какви са най-добрите практики в индустрията и как изглежда оперативният модел, към който организацията трябва да се стреми? Какво е необходимо за постигането на такива цели?

Към всяка трансформация на финансова функция ние прилагаме индивидуален подход, съобразен с нуждите на компанията. Сложността и дизайнът на промяната до голяма степен зависят от структурата на организацията, нивото и на развитие, спецификите на индустрията, в която оперира, както и много други.

Надграждането на функциите на финансовия отдел, от администратор на счетоводни данни в стратегически бизнес партньор, се извършва с ясна визия за задачите и отговорностите на звеното в бъдеще. Важна стъпка в процеса е разработката на целеви оперативен модел, който да включва цялостната оперативна архитектура, наличните технологични решения и индивидуалните отговорности на всички участници във финансовата дейност. Крайната цел е внедряването на релевантни нови технологии и повишаването на общата „техническа зрялост“ на компанията, включително дигиталната култура на всички служители.

Каква роля имат служителите в развитието на финансовата функция и как може те да бъдат мотивирани за предстоящите промени?

Служителите и организационната култура са най-важният ресурс и най-голямата отговорност в една фирма. Дори и най-иновативните стратегии, системи и процеси не са достатъчни за пълната трансформация на финансовата функция. За да може технологиите и хората да работят в синхрон, трябва и служителите и мениджмънтът да осъзнават добавената стойност от автоматизацията на процесите и да бъдат вдъхновени да припознаят новите си роли в бъдещия профил на организацията. Без човешкия фактор машините не могат да бъдат използвани целево и по предназначение. Всяка промяна води до нарушаване на „комфортната среда“ на хората и в този аспект е важно да се гарантира, че контролът върху процесите в крайна сметка остава в човешките ръце.

Трябва да се знае, че първоначално всяка промяна изисква влагане на съществен ресурс в повишаване на квалификацията на служителите. Необходимо е изграждането на нов набор умения и работа с инструменти. Вътрешнофирмените обучения са задължителна част от целия процес по дигитализация и надграждане на финансовата функция. Тези инициативи трябва да са умело съобразени с конкретните групи професионалисти и техните обичайни дейности в организацията. Не бива да се прави компромис с най-важния принцип: правилните хора на правилните позиции.

Налице е появата на изцяло нови работни профили/позиции, като „дигитални архитекти“ – специалисти, които анализират нуждите на компанията и чертаят стратегиите на развитие според наличните технологични възможности; „агенти на промяната“ – основна движеща сила на промяната, която подпомага лидерите и адресира предвидени и непредвидени усложнения в оперативната работа чрез съвременен подход и методология.

Стана ясно, че дигиталната трансформация е в ядрото на развитието на финансовата функция. Можете ли да посочите примери и да обясните как на практика дигитализацията помага на бизнеса при една такава трансформация?

Глобалната икономическа обстановка изисква иновативен и динамичен подход. Най-добре се справят организациите, които реагират бързо и адекватно на промени. Във фокуса на управлението влизат форсмажорни обстоятелства, които имат директен, или индиректен икономически ефект върху управляваните от тях бизнеси. Необходимо е допълнително внимание върху постпандемичните ефекти на Covid-19, последствията от войната в Украйна върху микро- и макроикономическата среда, последствията от глобалната инфлация и други актуални теми.

Същевременно, финансовата функция трябва да предоставя необходимата информация своевременно. Към отговорността за спазване на регулаторни изисквания и планиране на финансите на дружеството, прибавяме следенето на показатели от нефинансово естество, планирането на всички ресурси на организацията и стратегически анализ на наличната информация.

Дефинирането на вътрешни и външни двигатели на промяната е съпътствано от определянето на още измерими показатели.

В това отношение – употребата на един и същи източник на информация за финансови, търговски и стратегически нужди – финансовата функция все още не е достигнала необходимото ниво в много сектори. Изоставането е видно най-вече при представителите на малкия и среден бизнес, но също и в някои големи организации. Фирмите влагат огромен ресурс в ръчен труд, като попълване на екселски таблици, проверка на разписки и фактури, прехвърляне на информация между различни системи и модули. Голяма част от времето е ангажирано в изготвянето и адаптирането на отчети от различно естество. Оптимизирането на тези процеси е основна цел на дигиталната трансформация.

За да се превърнат в стратегически бизнес партньори, финансовите отдели се нуждаят от организационна структура и интегрирани системи, които да предоставят универсални решения и да елиминират манталитета „всеки за себе си“, който е често срещано наследство в дизайна на съществуващите процеси.

Системите за планиране на ресурси на предприятието (ERP) са едно от популярните решения за дигитализация. Това е добър вариант, който може да улесни финансовия директор във вземането на решения, тъй като той би имал навременен достъп до информация от различно естество. В идеалния вариант цялата информация би била внедрена в такава система, минимизирайки риска от човешки грешки и пропуски от оперативен характер. Лидерите в бранша предлагат комплексни решения, като SAP, Microsoft Azure, Netsuite Oracle и тн. Софтуер от такова естество дава възможност за сложни анализи в реално време, персонализирани панели отговарящи на индивидуалните нужди на различните звена в организацията. Най-високото ниво на индивидуализация в софтуерните решения са „роботи“ за търсене на информация в база данни, които автоматично съставят отчети в ексел и ги разпространяват до заинтересованите страни. Дигиталната трансформация предполага, че наличната информация може да идва в „неструктуриран“ вид. Подредените басейни с данни (Data pools) са заменени с неподредени езера с данни (Data lakes). Предимството на „роботите“ е, че те функционират еднакво добре, независимо от структурата на информация. Така е необходим само един източник на данни за всички процеси по планиране, прогнозиране, отчитане и консолидация.

Повишеният интерес към употребата на софтуери за бизнес планиране, които да улесняват процесите по консолидация и отчитане, води до появата на още конкурентни играчи на пазара. „Новите“ лидери в бранша предлагат продукти като Anaplan, Jedox, Lucanet и други. Препоръчително е при внедряването на системи от такъв ранг да се потърси помощ от външен партньор, със задълбочена компетентност във финансовото планиране и анализ, законовото отчитане и нормативна база, както и в обработката на база данни, техническите възможности на конкретния продукт и не на последно място, най-добрите практики в организационните структури и процесите в бизнеса.

Каква според вас е ролята на регулаторите в бъдещето на финансовия свят?

Спазването на регулаторните изисквания е съществена част от работата на финансовия отдел. Това води до намалена приоритетност в следването на дългосрочната корпоративна стратегия и изграждането на ефективни и устойчиви процеси в компанията. В този контекст трансформацията на финансовата функция в автоматизиран процес би спомогнала за интеграцията на правната и регулаторна рамка в самите бизнес операции на организацията. Това би съкратило значително вложеното време и усилия на финансовата функция и свободният ресурс би бил вложен в анализ, планиране и прогнозиране – дейности с много по-висока добавена стойност.

От своя страна, регулаторите се стараят да предлагат все по-унифицирани процеси и системи за деклариране на данни и обстоятелства, от финансов и нефинансов характер. Това е още едно потвърждение, че бизнесът трябва да се приспособи към съвременната дигитална обстановка и да съществува комфортно в нея. Публично-предлаганите компании вече трябва да отговарят на определени изисквания за издаване на отчетите си в единен Европейски електронен формат (ESEF). Това задължение предполага, че определени полета с информация се идентифицират и класифицират според обща таксономия, позволявайки дигитална обработка на предоставената информация. Очаква се обхватът на изискванията да нарасне извън публичните компании и да включва и информация от разнообразен/нефинансов характер. Добър пример е отчетността в сферата на устойчиво развитие – ESG reporting.

Дигиталната трансформация в регулаторните органи (RegTech) e паралелна актуална тема, която претърпява значително развитие в последните години. В дългосрочен аспект, автоматизацията и рационализацията при проверяващите неминуемо ще доведе до повишена обща ефективност в бизнес средата и ще помогне на организациите да оптимизират разходите си и да намалят количеството на човешки грешки в целия процес.

В заключение трябва да обърнем внимание, че най-трудната част от дигиталната трансформация е вземането на решението за промяна. Органите на управление на бизнеса, в лицето на финансовия директор, трябва да са най-яростният и търпелив двигател на процеса, и да поставят реалистични цели, съпроводени от справедливи очаквания. Най-голямата добавена стойност от дигиталната трансформация не идва с незабавно свиване на разходите, а с освобождаването на работен ресурс във финансовия отдел и насочването му в посока анализи и поглед в бъдещето.