Геният на шефа на Swatch

Мъжът, който спаси швейцарската часовникарска индустрия през 80-те, почина в края на юни тази година. Смъртта на Николас Хайек роди една легенда. Неговият опит в управлението може да бъде важен урок за хората от всеки един друг бранш.

„Този човек завинаги ще се свързва с прераждането на швейцарските часовници. Той имаше своите почитатели и противници като активен и динамичен предприемач, но същевременно не можеше да му се отрече дарбата да съзира възможностите в продукти, които останалите дори не забелязват”, казва професор Престън Ботгер, преподавател в Института за развитие на мениджмънта в Швейцария, пред списание Forbes.

В началото на 80-те часовникарската индустрия в Швейцария се сблъска с голяма катастрофа, тъй като не осъзнава навреме важността на кварцовите часовници, независимо че именно швейцарци са изобретателите на този вид механизми през 1967 г. Японците успяват да изпреварят швейцарските часовникари с производството на евтини, но точни и надеждни продукти, намалявайки пазарния дял на швейцарците до 20% от общия. Представители на бранша по това време дори твърдят, че заради високата цена на труда в Швейцария страната никога няма да си възвърне предишния дял на пазара.

Така, изправена пред фалита на двата най-големи производителя на часовници, швейцарската банка UBS се обръща към Николас Хайек. В ролята си на консултант той успява да обедини голяма част от индустрията в превърналата се по-късно в изключително успешна Swatch Group, проявявайки уникална комбинация от проницателност, бизнес нюх, организационни и управленски качества. Ето и няколко урока по мениджмънт от професионалния живот на Хайек, които могат да бъдат приложени във всяка една друга област на бизнеса.

Уроци по мениджмънт от Николас Хайек

Хайек бързо разбрал, че никой не се съмнява в качеството на швейцарските часовници, но ситуацията в бранша била хаотична, а мениджърите пренебрегвали променящата се в световно отношение бизнес среда. Първоначално той бил помолен да разреши проблема с двата водещи производителя на часовници SSIH и ASUAG. Докато се занимавал с компаниите, той осъзнал, че производителите в Швейцария са запленени от технологията за производство на часовници и съвсем са забравили да се съобразят с това какво кара клиента да си купи часовник. Накратко – процесът на производство напълно бил отделен от ясното разбиране на пазара.

Високата цена на швейцарските часовници била гаранция за изключителната точност и надеждност на продуктите. Било прието, че точността значи сложен, идеално изпълнен инженерен процес, който оправдава високата цена, но Хайек осъзнал, че кварцовите часовници са отстранили това условие. Той решил, че на клиента трябва да му се продава с идеята да носи часовник, който да отговаря на личността му. Ако астронавт носи часовник Omega, клиентът може да се идентифицира с приключението да се разхожда по лунната повърхност, носейки същия часовник. За швейцарските часовници посланието трябвало да значи повече от функционалността.

Той направил анализ, който бил одобрен, и в резултат Хайек бил помолен да се заеме с управлението на новосформираното обединение Swatch Group. То обхващало 18 водещи бранда, в това число Blancpain, Breguet, Longines, Omega и Rado.

Хайек разбрал още в началото, че за да накара индустрията да се задвижи, ще трябва ефективен контрол върху управлението. През 1984 г. той получил предложение и се възползвал от шанса да купи дял от двете най-големи компании за производство на часовници в Швейцария. След дълги преговори вложил една трета от състоянието си и убедил и други инвеститори да се присъединят към него - така успял да се сдобие с 51% от контролния пакет на Swatch Group. Хайек съзнателно избегнал да финансира сделката посредством банков заем, защото не искал намеса в бизнеса на хора, които не са директно свързани с часовникарската индустрия. През 1985 г. той става главен изпълнителен директор на компанията.

Контрол върху управлението

Николас Хайек разбрал още в началото, че за да върви напред часовникарската индустрия, ще е необходим ефективен контрол върху управлението.

Започвайки с моделите Swatch, Хайек инвестирал много в автоматизация и стандартизация на частите и уредите за изработването на часовниците. Това довело до намаляване на себестойността на продукцията и подобрило качеството. Производството се централизирало, а частите били направени така, че да могат да се сменят. Различните марки запазили строго независимите си маркетингови и продажбени отдели, но вече не се произвеждали по различен начин или в отделни заводи – всичко това било централизирано под зоркото око на Хайек.

За да контролира търговията на Swatch, той започнал да продава часовниците само във фирмените магазини на компанията.

Обединяването на процесите елиминирало излишните разходи в производството и направило възможно да се състави по-ясна картина за това какво наистина е състоянието на бранша. Скоро Хайек осъзнал, че 80% от продажбите на Omega идват от едва 15% от моделите. Той намалил броя им от 2000 на 130.

Първоначално продажбите били планирани между 5 и 6 милиона броя на година. Както се оказало впоследствие, за периода между 1983 и 1990 всяка година били продавани между 20 и 25 милиона часовника.

Хайек считал потока на информация и навременната реакция за един от най-важните активи. Компанията изградила мощна информационна система за управление на данните, които постъпвали от над 440 отчитащи се обекта.

Данните за продажбите постъпвали на шесто число всеки месец, печалбите и загубите ставали ясни между 10 и 15 дни по-късно. Хайек успял да отстрани несъответствието между изходящата продукция и настоящото търсене на пазара.

Три основни принципа

Неговите три твърди принципа били да изпълнява коректно обещанията си, да избягва уволненията и да накара подчинените си да повярват в качеството на мениджмънта. Той вярвал, че решенията на управляващите трябва винаги да са прозрачни, лесно разбираеми и убедителни.

Хайек знаел, че за да възвърне водещите позиции на Швейцария като име в часовникарската индустрия, трябва да запази производственото ноу-хау, а това значело да не съкращава квалифицираните си работници.

Продуктът, който му позволил да запази производството във фабриките, докато преориентира компанията, бил нискобюджетният Swatch. Планът за часовника, който бил разработен, когато Хайек се присъединил към компанията, бил механизмът му да се продава на други компании. Хайек обаче решил да поеме продажбите и брандирал механизма с надписа Swatch. Попадайки на пазара за масови часовници, този продукт помогнал на компанията да покрие пазарната ниша на нискобюджетните часовници. Хайек усетил, че това е изключително важно за запазване на жизнеността и креативността на компанията.

Именно този модел му помогнал да обучи маркетинговия си отдел как да се справи с конкуренцията в световен мащаб. Той също така вярвал във вертикалната интеграция като изключително важен елемент за запазването и управлението на автономията на компанията. Хайек искал да опази знанията на служителите си и затова, когато японски предприемачи му предложили да му продадат ноу-хау за изработка на часовници, той отказал. Искал да запази възможността за разработването на нова технология за компанията си.

Хайек остава главен изпълнителен директор на Swatch от 1985 до 2003 година. Благодарение на неговия мениджмънт Швейцария днес изнася около 26 милиона часовника на година. Китай изнася повече от един милиард, но според Федерацията на швейцарските часовникари средната цена за китайски часовник е около 2 долара, а за швейцарски – повече от 563 долара. Така, имайки предвид цената, се оказва, че Швейцария държи близо 55% от целия световен пазар на часовници.