Повече или по-малко потребителски избор е по-добре?

Академиците спориха по първоначалните констатации, но се изясни, че избиращите са претоварени от разнообразието при определени условия - като времеви натиск или когато сравняваните опции са сложни. Проучване от 2013 г. на Даниел Мошон обаче посочва опасността от прекомерно опростяване и предлагане на твърде малко опции, което задушава пазаруването, базирано на сравнение, което помага на купувачите да решат.

Но несъзнаващи риска от прекаления избор, супермаркетите продължават да предлагат объркващ набор от възможности, докато Amazon, която винаги се е стремяла да бъде „магазинът за всичко“, се превърна в една от най-ценните и успешни компании в света.

Когато се свързах с Айенгар, която разшири идеите си за избора в завладяващата книга „Изкуството да избираш“, тя отговори по имейл, за да подкрепи идеята за „ограничено меню“. Но тя също така посъветва: „Продължавайте да го променяте, така че да бъде свежо. Това е оптималният подход, защото дава на хората ограничен избор, но не остарява."

Някои компании успешно поставят под съмнение мантрата, че ако можете да предложите повече, трябва да го направите.

Когато говорих със стратегически съветник Алекс Остервалдер по време на Глобалния форум на Питър Дракър неотдавна, той посочи CitizenM, която изгражда модулни хотели от сглобяеми единици и се цели директно към „мобилните граждани“, които правят кратки пътувания, посочва Хил. „Те намалиха структурата на разходите си, като опростиха всичко, без да карат клиентското изживяване да изглежда евтино“, каза Остервалдер .

Изборът всъщност е същността на корпоративната стратегия, било то изборът какво да се преследва, или какво да се изостави - ход, който самият Дракър препоръчва като редовна практика.

Не са много малките компании, които имат мащаба да предложат 15 трилиона опции, както BMW направи относно Mini. Но нарастващата глобализация и подобряването на технологиите изкушават дори стартиращите фирми да разнообразят продуктовата си гама с надеждата да привлекат повече клиенти.

Хенри Форд знаеше, че това може да бъде скъпа грешка. Относно реакцията спрямо едноцветния си подход той написа: „Продавачите настояваха да увеличат линията. Те слушаха 5-те процента специални клиенти, които можеха да кажат каквото искат, и забравиха изцяло за 95-те процента, които просто купуваха без да вдигат много шум.”

Двойният императив за ефективност и устойчивост напомня на наследниците му за тази реалност.