Ако третирате работниците като роботи, те ще започнат да се държат като такива

Служителите на Barclays реагираха толкова зле на инсталирането на технологията за мониторинг, която проследява колко дълго стоят на бюрата си и използват конкретни софтуерни приложения, че банката й дръпна шалтера в рамките на две седмици, пише Маргарет Хефернан за Financial Times.

Но първоначалното решение да се използва софтуерът Sapience Analytics, който предупреждаваше служителите да „избягват прекъсвания на работата“, се основаваше на две много съмнителни предположения. Първото беше, че някой, от Barclays или Sapience, може да определи точно какво изисква отличната работа. Второто беше, че това по някакъв начин ще мотивира висока производителност.

Твърдите цели вече предизвикаха шокиращи скандали в Националната здравна служба на Великобритания и много други организации, включително американската банка Wells Fargo, която наскоро се съгласи да плати 3 милиарда долара санкции за скандал с фалшиви сметки. Като част от стратегията „Going for Gr-eight“, търговските служители бяха инструктирани да продават поне осем продукта на всеки клиент. Целта беше непостижима, но персоналът се опита да направи това, което му бе наредено. След като не можеха да го направят по правилния начин, те го направиха по грешния: абонираха клиенти за продукти без да им казват. Те знаеха, че не е редно, но правеха каквото им беше казано. Сляпото послушание може да изглежда като ефективност, но трябва да тревожи всеки мениджър.

Така нареченият научен мениджмънт зависи от точните дефиниции на работата, които предполагат перфектно познаване на това, което утрешният ден изисква. Това работи за процеси, които се повтарят предсказуемо и съвършено. Намираме се в епоха на несигурност, при която продукти като пластмасовите сламки се превръщат от основни в отхвърлени за седмица и където продажбите могат да се сринат за една нощ поради лоша оценка от Amazon.

Всеки, който вярва, че притежава такъв вид подробно предвиждане, няма връзка с реалността. Клиентите не са предвидими - освен в яростта си, когато кол центровете се опитват да ограничат комуникацията с тях до произволни времеви ограничения.

Цялата предпоставка на организационния живот е групите от хора, които работят заедно, да виждат повече и да правят по-добър избор от всеки индивидуален ум или мислене. Но това изисква хората в тези групи да мислят за себе си. Лишаването на мениджърите от преценка има своите последствия: то изчерпва уменията, заради които са били наети.

Наблюдението кара хората да се страхуват. То не само препятства служителите да изразяват притесненията си, но и ги възпира от посочването на възможности. Познавам висши мениджъри на хотели, които видяха рано, че офертите за краткосрочно настаняване на Airbnb наистина представляват конкурентна заплаха, но се страхуваха да предупредят началниците си навреме. И кой не се е чудил защо Google чака 7 години след старта на Facebook през 2004 г., за да създаде собствена - вече прекратена - социална медия?

Академичните изследвания сочат две основни причини за организационното мълчание: страх и безполезност. Наблюдението изостря и двете. Нещо повече, разработването на единен модел за съвършенство, базиран на данни, налага конформизъм във време, когато много компании превръщат многообразието в стратегическа цел поради основателната причина, че то дава по-добра проницателност.

Мълчанието, послушанието и конформизмът трябва да бъдат най-лошият кошмар на всеки мениджър. И все пак точно това вероятно ще насърчава технологията за наблюдение на Sapience. Фокусът й върху времето, прекарано в използване на софтуер, създава впечатлението, че разговорите с колегите непременно са загуба на време. Но един експеримент на професора от MIT Алекс Пентлънд показва, че това е погрешно.

На единият екип е дадена обща почивка за кафе, докато другият, ефективно, прави така, че почивките на членовете му да не се застъпват, за да не спира работата. Удовлетворението при социалния екип се е вдигнало и той е бил с 10 милиона долара по-печеливш. Какво се е случило по време на „пропиляното време” за обща почивка? Хората са споделяли информация, проблеми, мотивирали са се и са си помагали. Полезността в много отрасли, включително банковото дело, се оказва определяща характеристика на изключителните организации. И информацията, течаща в организацията, увеличава шанса за истинско творчество. Кой не е успявал да намери отговора на въпрос докато е говорел с колега за тенис или пътуване? Човешкият ум често вижда решенията, когато не мисли за проблема - но това изисква свободата за подобно нещо.

Sapience описва своя инструмент като „аутсорсване на управлението“ и заплашва да направи точно това - да делегира отговорността, но на кого? Или на какво? Шефовете винаги искат служителите им да поемат отговорност за работата си. Но е неразумно да очаквате някой да поеме отговорност за работата или начините на работа, в които не участва. Подчинението спрямо ограниченията на софтуера за наблюдение отнема усмотрението от наблюдаваните. Това е и целта му.

Третирането на хората като роботи крие много реалния риск те да започнат да се държат като такива. И ако бизнесът гори, не очаквайте те да задействат пожарната аларма.