Как се стигна до възраждането на Gеneral Motors

Акерсън, който смята 70-те и 80-те за началото на края на GM, има особена привързаност към неприятните истини, и за разлика от повечето изпълнителни директори, няма никакъв проблем да говори за конкуренцията. Така например, Акерсън е казвал, че новият пикап на Ford е толкова грозен, че трябва да бъде покрит с красиви жени на изложенията, както и че марката Lincoln е толкова мъртва, че Ford трябва да я поръси със светена вода.

Склонността му към болезнена откровеност не щадеше и оглавяваната от него компания. Като например решението му да забави представянето на Chevrolet Cruze, за да променят инженерите модела в последния момент. Акерсън винаги е казвал, че това е струвало на компанията стотици милиони долари, но е било наложително.

Преди да стане изпълнителен директор, той беше член на Управителния съвет, където държеше останалите да знаят, когато не е съгласен с някое от гласуваните решения. След оттеглянето си, тогавашният шеф Уитакър пише в книгата си, че Акерсън е определял GM като една от най-лошите компании, на които е попадал в живота си. Той дори не е харесвал колите, които концернът произвежда. По-късно Акерсън отрича написаното от Уитакър, припомняйки поговорката, че една лъжа, повторена 1000 пъти, се превръща в истина.

Въпреки това, историята подкрепя твърденията на Уитакър, поне втората част от тях. Акерсън изградил мнението си за GM точно както повечето американци – чрез опита си като потребител. С неодобрението му се сблъскала политиката на GM да използва еднакви визуално компоненти в моделите на различни свои марки. Според Акерсън това е било неправилно, защото той смятал, че трябва да има разграничение.

Допълнително лошо впечатление той получил в един дилър на Chevrolet, където влязъл със съпругата си още в началото на съвместния им живот. Търговецът се държал грубо и младото семейство се насочило към шоурум на Toyota.

Именно лошото отношение на Акерсън към политиката в GM му отворила вратите към директорския пост. Мнозина сметнали, че той ще е особено подходящ да пренареди приоритетите пред компанията. Американското правителство го вкарало в Борда на директорите през 2009 г., а година по-късно Акерсън вече бил изпълнителен директор. Веднага след встъпването си в длъжност Акерсън забелязва изключително слаба комуникация между инженерния екип и отдела, занимаващ се с доставката на части към заводите.

Това е и причината изпълнителният директор да направи някои мигновени кадрови промени, назначавайки Мери Бара, която започва да отговаря едновременно за развойната дейност и управлението на всичко, свързано с производството на колите.

По времето на Акерсън, GM се сдоби и с централизиран IT отдел, който може да изчисли точните плащания, които финансовият отдел извършва. Специалистите дори могат да следят продажбите по страни, което преди това е било невъзможно. Акерсън оптимизира значително и производствените разходи, намалявайки броя на платформите, върху които се изграждат колите. Подход, който не е нов за индустрията, но до момента не е бил използван в GM. Различните марки започват да си взаимодействат по-добре, а колите започват да използват еднакви електронни модули и компоненти.

Акерсън залага и на дългосрочното планиране. “Всяка компания може да покаже добри годишни резултати. Но истината е, че за да разбереш дали тази компания е истински успешна, трябва да погледнеш представянето й в по-дълъг период от две, три или четири години,” коментира той. Времето е от значение и за качеството на крайния продукт.

Ето защо Мери Бара удължава периода, в който частите се тестват, преди да бъдат одобрени. Например роботът, който отваря и затваря една автомобилна врата, симулирайки петгодишно ползване в реални условия. “Такъв тест дава ценна информация, но не е задоволителен,” казва Акерсън. Оттогава в GM изпробват компонентите не за определен период от време, а просто докато те не се повредят.