Организацията на бъдещето: днес

Гъвкавите, успешни брандове могат да се случват само при достатъчно гъвкави и адаптивни екипи. Не просто служители, които имат гъвкаво работно време и място, въпреки че и тези първи стъпки имат значение. От друга страна, явно е, че единствено намаляване на работните часове не е достатъчно, а и изисква значителни допълнителни инвестиции, както показа 2-годишният експеримент в Швеция.

За положителното развитие - по подобие на умните градове - е важно да бъдат прилагани “умни стратегии” и при управлението на екипи.

Интерфункционалните звена в компаниите задодаха началото преди години, когато crowdsourcing-ът беше само една щура идея. Проектните екипи въведоха тази тенденция в ежедневна употреба. Днес сме готови за следващата стъпка - извеждане на гъвкавите екипи извън границите на собствената организация.

Водеща тема при управлението на човешкия капитал, според участвалите над 10 000 HR-професионалисти в изследването на Deloitte от началото на 2017 г., е организацията на бъдещето. Заради нарастващата скорост на промяната и постоянния натиск за адаптация близо 90 процента от изследваните ръководители определят изграждането на организацията на бъдещето като важен или много важен проблем през годината.

Тази индикация вече прехвърля акцента от концепциите за специален дизайн на бъдещата организация към активно изграждане на организационни екосистеми и мрежи.

Тежките островни структури от миналото, създадени за максимална ефективност и базирани на прогнозируемо потребителско поведение, не са приложими в ерата на непредвидимост и висока скорост на промените. Важна стъпка за по-добрата адаптивност е промяната към модели с екипна центрираност, към мрежа от екипи, а служителите преминават през различни екипи в рамките на организацията, вместо да са фиксирани на една позиция през цялото време.

Високо ефективните организации работят като мрежи на въздействие, които се координират с помощта на корпоративната култура, информационни системи и мобилност на таланта. Организацията на екипите се ръководи от мисия, нуждите на клиентите или продукта, а не следва функционално разпределение на дейностите в своеобразни организационни “острови”.

Традиционният въпрос от времето на йерархичните органиграми - “За кого работиш?” днес е заменен от въпроса “С кого работиш?”.

Тези тенденции намират естествено отражение и в обучението - може би звучи авангардно за някои, но Жан-Филип Мишел от Отава дори не изпозлва думата професия при работата си с ученици от средните училища. За насока се използват желаните от учениците умения, което е и гаранция за по-добра удовлетвореност при бъдещите служебни ангажименти. 

то на

Естествено възниква и понятието “вътрешен фрийленсър”. Например гиганти като Cisco и MasterCard тестват платформи за вътрешна мобилност, които ще предоставят възможност на служителите да избират конкретни проекти, по които да се ангажират и да предоставят своята експертиза за решения, търсени от организацията в този момент.

Големите рекламни организации са сред първите, които реагират на тези промени и преструктурират екипите си. Огилви официално обяви, че от април организира работата си в САЩ в 9 нови лидерски групи - и с това поставя началото на клиентски-центрирания си модел. Всяка група представлява различен микс от клиенти и таланти в категории, включващи корпоративно брандиране, дигитални технологии и иновации, клиентска ангажираност и търговия, влияние и PR, медии и дистрибуция.

Консервативна Германия също е сред пионерите, например с новата мрежа от агенции в агенцията за по-бърза реакция и гъвкаво клиентско обслужване на Ketchum Pleon. Една от традиционните, класически марки, Nivea, също взе решение в началото на годината да засили интензивността на отношенията си със своята световна агенция FCB и да заложи на съ-творчески процеси, вместо на централизирани структури.

Класическият креативен процес е разделен между клиента и рекламната агенция, а при развитието на глобални кампании заедно за по 1-2 седмици ще работят смесени екипи от маркетинг направлението на Beiersdorf и креативни таланти от агенциите на FCB в отделните страни.

Независимо дали вдъхновеното от стартъп културата развитие на мрежови екосистеми за сътрудничесто в организациите ще е само фаза или активна стъпка към необратима промяна в начина на работа, новите взаимоотношения изискват от ръководителите различни компетенции. Затова е важно да се развиват умения за ръководене с по-голяма свобода и по-голямо овластяване на отделните екипи, ясна и точна комуникация на целите и ценностите и клиентски-центриран стил на управление. 

Д-р Ваня Бабанин е консултант по управление на брандове и репутация, регионален ръководител за България на Европейската асоциация на комуника