Когато компаниите умишлено не искат да растат

От 2001 г. насам Richard Henkel GmbH генерира приблизително един и същи оборот. Приходите възлизат на 3,5 млн. евро годишно. Производителят на градински мебели с около 50 служители е доволен от това и не планира да променя нищо. И то не защото търсенето на неговите мебели, които се произвеждат изключително в Германия, намалява. Напротив, то се увеличава. В един момент базираният в Швабия семеен бизнес просто решава, че не иска повече да се разраства.

С това Richard Henkel GmbH е една от нарастващия брой компании, които прилагат стратегия против растежа. По същество това означава: „Потреблението на материали и ресурси не трябва да расте", казва Даниел Даймлинг, професор по бизнес администрация в университета в Хайлброн, пред ntv.de. Производството не се увеличава, броят на служителите не се увеличава, а оборотът също остава повече или по-малко постоянен.

Забележително е, че такива компании все пак успяват да не фалират и не затъват, що се отнася до иновациите. Като правило те са дори по-иновативни от компаниите, които се фокусират нерефлективно върху растежа, казва Даймлинг. Това е така, защото „една компания може да насочи енергията си в две посоки", казва той. „Или насочвате тази енергия към разширяване, или към вътрешно усъвършенстване". С други думи, вместо да инвестират в маркетингови кампании, водещите компании за новия начин на правене на бизнес отвъд растежа влагат парите си в по-добри процеси и производствени методи - в повечето случаи това им позволява да увеличат печалбите си.

„Вътрешен растеж“

Преди 20 години Henkel решава да намали производството си с две трети - вместо 24-часов режим на работа сега има само една смяна. Целта е: вместо да привличаме все повече и повече клиенти, да произвеждаме по-малко и по-ефективно. За тази цел е направен преглед на цялата производствена верига и са потърсени възможни мерки. Чрез намаляване на потреблението на електроенергия, топлина и материали може да се увеличи печалбата. „Ако използвам по-малко ресурси, веднага спестявам пари“, казва Сузане Хенкел, управляващ директор на компанията, пред ntv.de. „Ако направя по-голям оборот, това не означава непременно, че накрая ще имам повече пари“.

„Вътрешен растеж" - така го наричат в Henkel. Вместо да увеличава печалбите в краткосрочен план, тя предпочита да осигури бъдещето на компанията и на земята. Компанията е въглеродно неутрална от ноември 2021 г. насам. Така че планираното увеличение на данъка върху въглеродния диоксид няма да се отрази много на фирмата, а тъй като всичко се доставя от Германия - само текстилът се внася от Италия - не се плаща за дълги маршрути на доставка. Освен това компанията почти не се влияе от прекъсванията на веригите за доставки. Коронакризата не засегна Richard Henkel GmbH - на нито един служител не се е наложило да работи на намалено работно време дори за един ден, казва Сузане Хенкел: „Вътрешният растеж създава и стабилност“.

Антирастежът също има своите граници

Но, разбира се, това си има и своята цена. Градинските мебели на Henkel струват повече от тези на Ikea, но също така издържат по-дълго. Добрата новина за компанията: Търсенето на устойчиви продукти нараства значително. Устойчивостта става все по-важна тема за потребителите. През 2020 г. консултантската компания Ernst & Young (EY) проведе проучване сред 2500 германски потребители относно тяхното потребителско поведение. 52% заявяват, че обръщат внимание на устойчивостта, когато пазаруват - колкото по-млади са респондентите, толкова по-важна е устойчивостта.

Проблемът е, че купувачите, които избират устойчиви продукти, често не са готови да платят повече за тях. Това, казва Нико Пех, професор в Университета в Зиген в областта на плуралната икономика, е проблем за компаниите, които следват стратегия, насочена срещу растежа. „В продължение на десетилетия се формира консуматорско общество, което се основава на все по-кратки цикли на потребление", обяснява експертът по въпросите на пост-растежа. „Доминира една екс и хоп потребителска култура, която не цени достатъчно дълготрайността и възможността за поправка“.

Ето защо компаниите, които искат да произвеждат по-малко, ще трябва да дадат възможност на клиентите си да купуват по-малко. Но за това пък да платят повече за отделния продукт. Изглежда, че Richard Henkel е на прав път. Защото, за разлика от данните, събрани от EY, клиентите не са обезкуражени от по-високите разходи за устойчиви градински мебели. Особено търговските клиенти, които купуват шезлонги за плувни басейни или хотели, все по-често избират по-издръжливи продукти. „През последните години забелязахме, че клиентите все повече търсят издръжливост", казва Хенкел. Според тях по-важно от цената е производителят да предлага и резервни части.

Henkel се фокусира върху ремонтите, вместо да продава повече. Клиентите, закупили шезлонги от компанията през 1950 г., които днес, 70 години по-късно, са счупени, често искат да закупят нови. Тези клиенти трябва да бъдат убедени да използват услугата за ремонт вместо това. Ремонтът е по-евтин от нов шезлонг, тъй като има по-малко разходи за материали и производство. Крайният резултат е, че на Henkel също така се изплаща да произвежда по-малко. 

Кой може да си го позволи?

Според Даймлинг обаче не всички компании могат да се справят без растеж. По думите му особено големите корпорации изпитват трудности да преминат към политика, насочена срещу растежа. Когато се включи голям собствен или заемен капитал, натискът за бързо разрастване е по-голям. Особено за листваните на борсата компании това е особено трудно: „Акционерите инвестират, защото искат дивиденти. Те искат да получат пари, а това може да стане само чрез растеж", казва Даймлинг. Точно поради тази причина предимно малки и средни предприятия избират този път.

Дори ако малките и средните предприятия не могат да се справят без външен капитал и в началото, това не изключва възможността за прилагане на стратегия, насочена срещу растежа, в бъдеще, добавя специалистът. В края на краищата всяка компания трябва да се развива в началото - тя рядко възниква от нищото. В даден момент обаче тя може да реши, че е пораснала достатъчно, и да премине към фазата след растежа.

Обратно към корените

В Richard Henkel GmbH тази стратегия изглежда работи. От почти две десетилетия тя не се е разраствала и все още може да плаща на служителите си справедливи заплати, коледни премии и дори бонуси. Компанията се справя добре дори на фона на планираното увеличение на минималната работна заплата. Има дори фонд за спешни случаи за служители, които изпаднат в затруднение.

Откакто дядото на Хенкел основава компанията през 1922 г., тя следва стратегия на поне слаб растеж. В старите документи за фактури отпреди 100 години пише: „Нови, но и ремонтираме“. Целта винаги е била да предлагаме издръжлив продукт. Когато през 2001 г. търсенето на устойчиви градински мебели рязко нараства, Хенкел и брат ѝ се опитват да увеличат производството. Но след това един голям клиент оттегля поръчката си в рамките на една седмица. Една трета от планираното производство внезапно отпада. Това е моментът, в който Хенкел решава: „Трябва да се върнем към корените си“.