Кои са важните уроци по оцеляване от предишните технологични сривове?

От растеж към рентабилност

Файнцайг започва кариерата си в Innosight, фирма, основана от легендата в бизнес консултациите Клейтън Кристенсен. „Спомням си нещо, което Клей проповядваше, а именно, че в първите дни на една компания трябва да сте гладни за печалба, а в късните етапи трябва да сте гладни за растеж“, коментира тя. „Забавното е, че в сегмента с ранно финансиране през последното десетилетие нещата се случват точно обратното“.

Това, което хората в бизнеса и особено в технологиите наричат „блицскалиране“, вече не е на мода. Това беше стратегията за растеж на всяка цена, използвана със смесени резултати от Uber и DoorDash, преди да се откажат от нея, но също и от WeWork и FTX. (Същата стратегия беше популярна и в навечерието на технологичния срив през 2001 г.) Огромни загуби, понесени от фондове като Tiger Global и SoftBank, които защитаваха този подход, предшестваха непосредствено огромния спад в размера на финансирането на стартъпи през 2022 г. спрямо 2021 г. През третото тримесечие на тази година глобалните инвестиции в стартиращи компании са намалели с 53% в сравнение с година по-рано, и с 33% спрямо преходното тримесечие.

В свят, в който лихвите растат, а огромните технологични компании вече не могат да разчитат на акционерите, за да се отдават на разходи за амбициозни проекти, най-важният съвет, който бившият рисков инвеститор и настоящ сериен предприемач Адам Дел има компаниите и за стартъпите по-специално е: „Не оставайте без пари“.

„Един от ключовите уроци в изграждането на компания е, че основите винаги са налице: правите нещо, то ви струва X пари, продавате го за Y и този марж е достатъчен, за да поддържа цената на продадените стоки и вашите режийни разходи“, коментира Дел, братът на Майкъл, който промени из основи бизнеса с персонални компютри в края на 90-те години. Позовавайки се на скорошния си опит с пускането на приложение за финансово планиране (неговия пети стартъп), той казва, че преди по-малко от година е успял да набере 33 млн. долара в начален кръг, който е оценил компанията на 77 млрд. долара, без нищо друг освен „PowerPoint и помахването ми“. Той смята, че ако се опита да набере средства днес, ще трябва да се раздели с по-голяма част от компанията, за да си осигури по-малко от една трета от същата сума.

Това, което се случва сега, повтаря бума и спада при спукването на дотком балона през 1999-2001 г., коментира Дел, който е бил рисков инвеститор по това време. От пика си през март 2000 г. Nasdaq спада със 75% до септември 2002 г. Безброй стартъпи изчезват, а маскотите им (визуалните им талисмани) стават аватари на манията от този период. Чеймбърс, който съкращава над 7500 служители на Cisco в началото на пукането на дотком балона, нарича 2001 г. „най-лошата година в живота ми“.

Арън Леви, главен изпълнителен директор на компанията за корпоративен софтуер Box, може да каже, че знае едно и две неща за адаптирането на зряла компания към неблагоприятни условия. През септември 2001 г. той отблъсна опита на инвеститора активист Starboard Capital да поеме контрол върху борда на Box.

За да спечели инвеститорите, Леви използва усилията, които е предприел по-рано, за да свие разходите и да увеличи печалбата. Тези стъпки могат да се прилагат за повечето други компании по време на настоящия спад, казва той. „Когато разгледахме бизнеса и си казахме, че искаме да балансираме растежа и рентабилността, искаме да се уверим, че всеки долар, който харчи, отива за ключови за мисията ни неща“, споделя Леви.

В Box това означава извършването на множество промени за намаляване на разходите и повишаване на производителността с по-малко персонал. „Ще влезем в софтуера и ще пренапишем някои части от него, за да използваме по-малко [изчислителни ресурси], а тези неща водят до милиони долари“, коментира той.

Чеймбърс, който сега ръководи фирмата за рисков капитал JC2 Ventures, казва, че „няколко компании, които познавам, обмислят втори или трети кръг на съкращения“.