В. Велев: Износът на Стара планина холд към ОНД расте за сметка на този към ЕС

- Кои типове разходи бяха оптимизирани в периода на криза?

В период на криза се оптимизират всички разходи, водят се преговори с всички доставчици, не може само с монополните. Все пак има някакъв пазар на електроенергия. Ние направихме няколко неуспешни опита с покупки на електроенергия от търговци, но се оказва, че трябва много добро планиране, защото иначе може да излезе по-скъпо. Но има потенциал за намаляване на разходите за електроенергия.

Най-големи са оптимизациите в числеността на персонала. Ние преживяхме спад на продажбите с 2/3 в периода между октомври 2008 и май 2009 г. Персоналът бе намален с 1/3 от 3 000 на 2 000 души. Ясно е, че при такава криза не можеше да останем със същата численост на персонала.

Сега продажбите са възстановени на 95% от предкризисните нива, а персоналът е увеличен с 10% до 2 200 души. Възстановяването във физически обем е по-малко от това в лева.

При печалбата надхвърлихме предкризисните нива два пъти. Ползата от кризата е оптимизацията, защото когато нещата вървят добре, нито е популярно, нито е лесно изпълнима оптимизация на персонала, защото ножът не е опрял до кокала. За да се оцелее при криза, се търсят всички възможности и после, когато икономиката тръгне да расте, ефектът е налице.

За късмет в най-тежките години имахме спечелени проекти по ОП "Конкурентоспособност". В групата сме доволни от размера на реализираните проекти с евросредства. Бюрокрацията е главозамайваща. И ако за хора, които вършат административна работа, тя е разбираема, за хората на площадката умът им не я побира. Така или иначе това е сериозна подкрепа и предприятията постепенно изграждат административен капацитет.

Нашите проекти бяха за повишаване на ефективността и качеството, за намаление на енергоемкостта, докато други фирми имаха спечелени проекти за увеличение на капацитета и не ги реализираха, защото не можеха да натоварят и съществуващия капацитет. Нашите инвестиции доведоха до повишаване на рентабилността и съответно до нуждата от по-малко персонал.

- Текущата стойност на бонова книжа, вложена в Стара планина холд (бивш ПФ Централен) е най-голямата сред другите приватизационни фондове. Как постигнахте това, а също така сте единствените, разпределяли дивиденти в продължение на 14 поредни години?

Ние бяхме 15-ти приватизационен фонд по размер набран капитал, сега сме първи по пазарна капитализация. Привлеченият от нас капитал беше 4 пъти по-малък от този на най-големия фонд. Успехът ни се дължи на добрия екип, включително по места, на партньорството с други инвеститори и холдинги. Например в М+С Хидравлик АД сме партньори заедно с Индустриален капитал Холдинг.

- Защо за 14 г. не се стигна до определяне на мажоритарен собственик в М+С Хидравлик?

М+С Хидравлик АД е истинска корпорация, дори трите големи акционери не могат да взимат важните решения заедно, а трябват още 2% от капитала. Важните решения се вземат със съгласието на 78% от целия капитал и досега никой не се е възползвал от правото си на вето. Става дума за решения по промяна в устава, в капитала, в управлението, емитирането на облигации, както и за преобразуването и прекратяването на дружеството.

- ХЕС стана акционер в Интернешънъл Асет банк, какви са очакванията ви за тази инвестиция, колко дългосрочна е и при каква очаквана възвращаемост е направена тя?

Смятаме, че е добра инвестиция - закупени са акции на добра цена в добра банка, с показатели над средните за банковата система. Цената на покупката е по номинал. Това е една инвестиция с нисък риск.

- Какви инвестиции предвиждате в дъщерните дружества?

Инвестициите в дълготрайни активи ще са за над 16 млн. лв., от тях 9 млн. лв. М+С, по 3-4 млн. лв. в Елхим-Искра и ХЕС, 1 млн. в Пътстройинженеринг, Кърджали, 200 хил. във Фазан, 400-500 хил. лв. в Българска роза.

- Как намирате служители в дъщерните си дружества, имате ли програми със средните и висши училища?

Имаме програми със средните училища, добре се работи в Казанлък, Русе и Ямбол. Има стажове. ХЕС търсят взаимодействие за решаване на технологични проблеми с университетите.

В България преобладават малките и средни предприятия и връзката между образованието и бизнеса по-скоро трябва да се прави на база на статистически и социологически проучвания и прогнози за нуждите от специалисти, отколкото на заявки от самите предприятия.