Изпълнителните директори не могат да си купят иновации, трябва да ги създадат

От заплахите за завръщане в офиса до съобщенията, обявяващи края на възнаграждаването на лоялността на служителите – става ясно, че изпълнителните директори усещат нуждата от действие. Забавящата се икономика измества ударението обратно към високопоставените мениджъри, след като годините на затегнат пазар на труда дадоха на служителите изключително влияние. И ръководителите не се колебаят да използват тази сила. Те се отричат от културата на топли взаимоотношения и вместо това канализират една от най-запомнящите се реплики на Дон Дрейпър от сериала „Момчетата от Медисън авеню“: „За това са парите“.

Желанието да се затвърди вертикалният контрол в организациите им може да е естествен инстинкт, но е и дълбоко контрапродуктивен. Управлението, което разчита предимно на страха като „тоягата“ – и на финансовите стимули като „моркова“ – задушава креативността и иновациите, пише авторът на Bloomberg Гаутам Мукунда в материал.

Примерите за изпълнителни директори, които затягат редиците по начини, които биха били немислими преди година-две, са безброй. Сетете се за Cognition, стартиращата компания за изкуствен интелект (АІ), чийто лидер след придобиване каза на новите си служители, че сега се очаква да работят над 80 часа седмично и че много от неговите работници „буквално живеят там, където работим“. В това число влиза и неотдавнашната бележка от главния изпълнителен директор на AT&T Inc. Джон Стенки, в която той затвърждава политиката на компанията за връщане в офиса и обявява, че вече няма да възнаграждава лоялността на служителите. Това предполага, че от тях се очаква да покажат пълна отдаденост на AT&T, но тя няма да им предложи нищо в замяна. По-рано тази година Марк Зукърбърг от Meta Platforms Inc. освободи около 5% от работната си сила, като определи освободените като „слабо представящи се“ въпреки факта, че мнозина твърдяха, че никога не са получавали лоша оценка за труда си. Според някои съкращенията „са били тактика на сплашване“, за да се предотврати недоволство в компанията.

Има нещо изкушаващо просто в този подход. Правете каквото казвам и ще ви платя. Не го правете и ще ви уволня. В крайна сметка, не е ли работа на служителя да изпълнява визията на своя главен изпълнителен директор? Стенки твърди, че „науката на мениджмънта“ подкрепя преминаването от това, което той нарича „семейни културни норми“ към „конкурентна пазарна култура“. Но от гледната точка на човек, който се занимава научно с мениджмънт обаче, нищо не може да бъде по-далеч от истината – особено за компании, където иновациите са приоритет, пише Мукунда.

За да разберем защо това е така, трябва да разгледаме работата на легендарния учен по мениджмънт Тереза ​​Амабиле, която е изследвала ефектите от вътрешната и външната мотивация върху креативността. Тя определя вътрешната мотивация като мотивация „предимно от собствения интерес и участие в задачата“. Външната мотивация е, когато служителите са „мотивирани предимно от външни цели, като обещание за награда или очакване за оценка“. Нейните открития: хората, които изпълняват задачи поради вътрешна мотивация, са значително по-креативни и иновативни от тези с външни мотиви.

Това няма да изненада никого, който е работил с надарен учен, инженер или художник. Най-иновативните и креативни хора винаги са били водени от любов към това, което правят. Но със сигурност помага, когато мениджърите предоставят известен допълнителен стимул, нали?

Не съвсем. Амабиле установява, че външната мотивация всъщност неутрализира вътрешната. Ако вземете вътрешно мотивиран човек и добавите външен двигател – като бонус за успех или страх от наказание за провал – външните фактори вземат връх; човекът в крайна сметка става по-малко мотивиран, по-малко заинтересован от задачата и, най-важното, по-малко креативен.

Не можете да платите на хората, за да бъдат креативни. И определено не можете да ги заплашите, за да бъдат. Това, което можете да направите, е да създадете култура, която насърчава свободната мисъл и иновациите. Как изглежда това? Иновативните работни места са склонни да инвестират в развитието на своите служители, имат силна и последователна култура, силно адаптивни са и склонни да поемат рискове и имат ясно чувство за мисия. Те също така дават приоритет на психологическата сигурност – чувството, че можете да сте несъгласни без страх от наказание за това. В крайна сметка това са места, където хората идват на работа, защото се чувстват мотивирани и удовлетворени, а не защото се чувстват застрашени или приемат, че правят компромис в името на тлъста заплата.

Какво означава това за компания като Meta, която наскоро беше описана от напускащия поста си старши АІ изследовател Таймен Бланкеворт като компания с  „култура на страх“? Всяка организация, която зависи от способността си да прави иновации, трябва да култивира среда, в която властва вътрешната мотивация. Това не означава тактики на сплашване – или видовете пакети от възнаграждения, които биха накарали и ЛеБрон Джеймс да се изчерви (не че те така или иначе работят). Това означава изграждане на култура, в която креативните хора се чувстват подкрепени да преследват работата на живота си. И всеки изпълнителен директор, който се чувства изкушен да стисне здраво лостовете на вертикалния контрол, трябва да помни, че креативността и иновациите също ще се окажат в капана на натиска.