Успехът невинаги се дължи на лидерите

Когато започвах кариерата си, говорехме за шефове. Днес всички говорят за лидери: специални хора, чиито магически качества генерират брилянтни решения за постигане на траен успех, пише за Financial Times Маргарет Хефърнън, автор на „Неизследвани води: Как да навигираме в бъдещето“.

Лидерски асоциации, институти, центрове, колежи, инструменти за оценка, психографски проучвания и гурута сега съставляват лидерския индустриален комплекс. Всяка година се продават милиони, ако не и милиарди, книги за лидерството. Но лидерската практика изглежда не се е подобрила. Разглеждайки световете на бизнеса и политиката днес, е трудно да не стигнем до обратното заключение: че колкото повече се пише за лидерството, толкова по-малко разбираме как да го осъществим правилно.

Какво става? Една от причините за този проблем може да е често срещана грешка, свързана с „приписването“ на успеха, която става още по-вероятна от нашата обсесия спрямо самото лидерство.

Стандартните отчети за доброто лидерство обикновено идентифицират моменти на изключителни постижения и поглеждат назад, за да обяснят защо са се случили. Вярвайки, че лидерството е нещо реално, те анализират характеристиките и решенията на лидерите и заключават, че именно те са довели до постижението.

Но откъде знаят?

Някои консерватори все още боготворят лидерството на Борис Джонсън, твърдейки, че именно той е спечелил убедителна електорална победа за тяхната партия. Но дали той спечели тези избори или Джеръми Корбин (бившият лидер на лейбъристите – бел. прев.) ги загуби? Той спечели референдума за Brexit само с малка преднина, така че статистиката за представянето му на национални избори не е много силна.

Тъй като не можем да направим контролиран експеримент и да повторим 2019 г. без него, никога няма да разберем дали специфичното му лидерство е направила разликата, или нещо друго. И все пак опростените разкази са трайно привлекателни и именно те ни вкарват в заблудата post hoc ergo propter hoc – т.е., да вярваме, че когато действията предшестват голямо събитие, това означава, че те са го причинили.

Ако това е често срещан проблем в политиката, в бизнеса той е повсеместен. Когато една компания процъфтява, нейният главен изпълнителен директор неизменно получава заслугите и наградата. Може би дори възможността за една или две прославящи го биографии. Но бизнес успехът е изключително сложен. Дали една компания процъфтява заради шефа си, защото конкурентите ѝ са некадърни, мързеливи или ги няма, или тъй като просто е яхнала вълната на сектор, който е във възход? Когато стартиращите фирми “полетят“, може причината да е, че основателят е бил гений или че финансовият директор е имал изключителна мрежа от инвеститори. Но успехът може да се дължи на брилянтен маркетингов екип, двама или трима превъзходни инженери или фантастична химия между всичко това - нещо, което често се свежда само до късмет.

Абсурдността на нашите убеждения в лидерството не се разкрива никъде по-добре от легендарния бестселър на Джим Колинс „Пътят към величието“. Колинс се стреми да позиционира работата си като наука, като пише за своята „лаборатория“, в която се измерват и оценяват качествата на така наречените големи компании, в стремежа си да открие формулата за успешното лидерство. Но идентифицирането на лидерите е езотерично: Колинс ги класифицира като лица, чиито компании са имали средна възвръщаемост от 6,9 пъти тази на фондовия пазар за период от 15 години. Значи шефовете, които са генерирали възвръщаемост от 6,8 пъти пазарната, са провали? Или ако им е отнело 17 години, те са лентяи?

Грешките, свързани с „приписването“ са популярни, защото, независимо дали в бизнеса, или в политиката, контекстът е всичко. Това, което е работило вчера, не е задължително да работи утре. Представянето на един лидер също така може да изглежда много различно в зависимост от това кога го оценявате.

Когато се пенсионира при пика на цената на акциите на General Electric, Джак Уелч беше смятан за един от най-великите бизнес лидери на всички времена. Десет години по-късно ученият Роджър Мартин отбеляза, че под ръководството на Уелч GE изпълни прогнозата си за цената в 41 от 46 пъти: нещо, което е статистически неправдоподобно. Двадесет години по-късно критиците го виждат като лидер точно когато упадъкът на компанията му започва.

Тъй като приписването на успеха е толкова неуловимо, опитът да се направи това може да бъде лош учител - мисъл, която обикновено се приписва на Бил Гейтс.

Развълнувани от собствените си постижения, твърде лесно е да приемем, че това, което е направило продукта, бизнеса или икономиката толкова страхотни, сме ние. Успяхме! Разбира се, ще говорим на думи и за нашите колеги. Но в нашата утвърдена вяра в себе си е толкова вероятно да повторим успеха, колкото и да направим същите грешки.

Гладът ни за герои и жаждата ни за формула за успешното лидерство подхранва огромна индустрия. Това, което обаче изглежда не прави, е да създава по-добри лидери. Може дори да влошава всичко. Поставянето на твърде големи очаквания върху идеята за лидерството ни инфантилизира. Това позволява твърде много хора да абдикират, чакайки лидерство. То кара мнозина да приемат успеха си като доказателство, че са специални, дори непогрешими.

Като опростяваме това, което е сложно, и се опитваме да го овладеем, ние преследваме химери, а можем да се погледнем в огледалото и да се запитаме: какво мога да направя по-добре днес?