Къде, за бога, бяха директорите на фалиралите американски банки?

Къде бяха регулаторите? Това е справедлив въпрос след провала на няколко уж надзиравани банки и властимащите вече го задават, докато се опитват отново да направят финансовата система по-малко податлива на кризи.

Но има друг също толкова належащ въпрос, на който трябва да се отговори: къде бяха директорите? Фалитът на Silicon Valley Bank, Signature Bank и Silvergate в САЩ, последван от кризисната продажба на Credit Suisse на UBS, предполага сериозни пропуски в надзора не само от страна на регулаторите, но и на ниво борд, пише бизнес редакторът за САЩ на Financial Times Андрю Еджклиф-Джонсън.

Към днешна дата е имало само повърхностен дебат относно управлението в тези банки. Крахът на калифорнийската SVB, по-специално, доведе до радостни атаки срещу нейните ESG (екологични, социални и управленски) цели от губернатора на Флорида Рон Десантис (кандидат за президентската номинация на републиканците – бел. ред.) и други от дясната част на американската политика относно предполагаемите погрешни приоритети на нейните ръководители.

Каквото и да мислите за тези опити да се припише една банкова паника на предполагаемото отклонение от нейните инициативи за диверсификация, те пропускат по-голям проблем за вярващите в ESG, а именно управленската му съставка.

Просто казано, трилионите долари, насочени към фондове, в които управлението заема една трета от техните (ESG) инвестиционни мандати, не са направили подобни очевидни провали в надзора от страна на корпоративните бордове по-рядко срещани - и проблемът не е изолиран само до банковото дело.

Ако управлението на една компания не работи, тогава нищо друго няма да проработи в дългосрочен план, отбеляза наскоро професорът от Columbia Business School Шиварам Раджгопал. И все пак малко хора гледат G-то в ESG, когато цените на акциите се удвояват всяка година, посочват той: „Те го оценяват, когато нещата отидат "по дяволите".

Сега, след като нещата тръгнаха именно в тази посока, можем да се запитаме със задна дата какви червени флагове в управлението инвеститорите трябваше да забележат по-рано.

Трябваше ли те да се притесняват, че само един от независимите директори на SVB имаше сериозен банков опит, например, и че той не участваше в комитета ù по риска.

В Signature, която някога предостави място в борда си на Иванка Тръмп (дъщерята на Доналд Тръмп – бел. ред.), комитетът по риска също не разполагаше с банкери извън съоснователите и главния оперативен директор. Сред директорите на Silvergate бяха трима от роднините на главния изпълнителен директор, включително зет, който беше неин главен директор по риска – много далеч от независимия контрол.

Или може би акционерите, които твърдят, че се грижат за баланса между представяне и заплащане, трябваше да попитат защо главният изпълнителен директор на SVB Грег Бекър получи седемцифрен бонус миналата година отчасти за назначаването на нов главен директор по риска, докато директорите изглежда не са прибрали нищо за месеците, в които тази критична позиция стоеше вакантна?

Комбинацията от неправилни стимули за изпълнителните ръководители и недостиг на независими директори с опит да преценят тези рискове е повтаряща се характеристика на корпоративните бедствия - от последната финансова криза до катастрофите с Boeing 747-Max. Настоящото сътресение трябва да предизвика по-задълбочен дебат за това какво още трябва да се направи, за да се разруши този модел.

Много хора от банковата сфера ще отхвърлят идеята, че са необходими повече регулации, за да се направи банкирането по-безопасно. Но ако алтернативата е формата на саморегулация, която доброто корпоративно управление би трябвало да осигури, тогава банките ще трябва да покажат, че я приемат по-сериозно.

Отвъд банкирането обаче, инвеститорите трябва да използват този момент, за да се отдръпнат от войните около културата на корпоративното управление и да се запитат защо ерата на ESG не ни донесе по-добре управлявани компании.